流水不(bu)爭先，爭的(de)是(shi)(shi)(shi)滔滔不(bu)絕。下(xia)一個(ge)五年周期(qi)里，決定(ding)企業命運(yun)的(de)，不(bu)是(shi)(shi)(shi)它能(neng)否(fou)抓住(zhu)一個(ge)風口(kou)，而是(shi)(shi)(shi)它是(shi)(shi)(shi)否(fou)具備自(zi)我進(jin)化的(de)能(neng)力。

過去20年，每一個“五年規(gui)劃”都為(wei)環保行業的發展(zhan)定(ding)了大調。

從“十五(wu)”時(shi)期(qi)起步，到(dao)“十一(yi)五(wu)”初具規模、“十二五(wu)”快速上(shang)量、“十三五(wu)”推向高(gao)點，再到(dao)“十四五(wu)”走向深度轉(zhuan)型，環保行業經歷(li)了政策驅動下一(yi)路高(gao)歌(ge)，也正在經歷(li)項目飽和(he)后的迷思和(he)調(diao)整。

當“十五五”即(ji)將(jiang)啟幕(mu)，我們(men)已經不再簡單追(zhui)問“有沒有項目(mu)”，而是(shi)開始思考“我們(men)的組織靠什(shen)么(me)持續經營下去、最終又會憑借什(shen)么(me)價值留在牌桌上”。

本文內容源自(zi)2025年5月13日青山研究院環保上市公司總裁(cai)閉門(men)會內容精煉，希望能夠對(dui)環保企業家和(he)創業者思考當下及未來5年的戰略轉向有所啟(qi)發和(he)幫助。

一、修復增長模型(xing)的(de)底層邏輯(ji) 從“沖浪式發展”走向(xiang)“滔滔不絕”

流水不爭(zheng)先(xian)，爭(zheng)的(de)是滔滔不絕。

坦白說，這(zhe)幾(ji)年(nian)環(huan)保行業最讓人頭疼的問題(ti)之一，就是“項(xiang)目飽一年(nian)，饑(ji)三年(nian)”。在本(ben)次閉門會中(zhong)，一位(wei)來自廣東的水務(wu)上市(shi)公司董事長談(tan)到：

“過去(qu)十多年，我們靠著政策紅利和資本涌入，干了不少漂亮的(de)EPC大(da)單子，看(kan)起(qi)來業(ye)務突(tu)飛猛進，結果呢？

單子(zi)一(yi)做完，現金流立刻(ke)熄火，不是急(ji)著減人就是急(ji)著找(zhao)錢。

每個項目結(jie)束，都(dou)像經歷了(le)一場(chang)“小(xiao)型地震(zhen)”，公司人員調(diao)整、業務重組，元氣大傷(shang)。”

業內的(de)朋友都清楚，做EPC賺的(de)其實是項目紅利，而不是長期穩(wen)定(ding)的(de)現金流。

這種靠項(xiang)目吃(chi)飯的(de)波(bo)浪式發展，在行業高速擴張(zhang)時(shi)問(wen)題不大。那個時(shi)候市場上的(de)機會多(duo)，只要(yao)你膽子大、動作快，東邊不亮西邊亮，總能接著活兒。

可如今，環保行業(ye)已(yi)經走過(guo)了規模爆發期，再想靠EPC持續不斷增長(chang)，難(nan)度太(tai)大。

這種(zhong)“東一錘子、西一棒子”的項目式增長，不僅(jin)讓(rang)企業長期戰略無法落(luo)地，更讓(rang)組織的人才儲備和能力(li)體系持續被(bei)消(xiao)耗(hao)。

而來(lai)自(zi)浙江的(de)一(yi)位環(huan)保上市公司創始人更是(shi)調(diao)侃(kan)道：長期來(lai)看，這樣的(de)模(mo)式注定走不遠，遲早把(ba)自(zi)己折騰散架了。

那十五(wu)五(wu)期間，環保企業該怎么走？

方向(xiang)其實很明確(que)：必須(xu)從依靠單一項目的波動增長模式，轉向(xiang)更為穩定(ding)的結構化增長模式。

換句(ju)話(hua)說，就(jiu)是提高企業可(ke)重復(fu)(fu)收(shou)入的占比，用結構(gou)來修復(fu)(fu)增長的底層(ceng)邏(luo)輯。

在青(qing)山(shan)研究院近兩(liang)年的調研中，一(yi)些頭部企業已經開(kai)始了這場“外科手(shou)術”式的轉型。

比(bi)如有(you)家公(gong)司(si)原本專做市政污水處理EPC項目(mu)，過(guo)去兩年明顯(xian)改變了(le)策(ce)略，把目(mu)光瞄(miao)準了(le)污水廠的場景(jing)式提(ti)標和(he)存量資產增(zeng)效(xiao)賽道(dao)。

這(zhe)兩類(lei)業(ye)務雖然(ran)看起來沒有單一大項目金(jin)額那么高，但每(mei)個月的現金(jin)流相(xiang)對穩定，組織結(jie)構也更加(jia)穩固，不再頻繁擴張(zhang)和收縮(suo)。

老(lao)板跟(gen)我們開玩(wan)笑：“過(guo)去(qu)干活兒靠的是關系，現在靠的是價值(zhi)。關系有(you)起(qi)伏，能持續提供(gong)價值(zhi)才穩(wen)定。”

更重要的是，這類(lei)業(ye)務不僅現(xian)金(jin)流穩定，而(er)且核心競爭(zheng)力(li)可積累并(bing)持續迭代，具備跨場景適配的拓展性。企業(ye)的整體估值也(ye)因這些(xie)穩定業(ye)務的比例提(ti)高而(er)上了一個新臺階。

因此(ci)，十五五，環保(bao)企業的重(zhong)中之重(zhong)就是結構優化。

而(er)在這個過程中(zhong)，尤其(qi)需要(yao)保持警惕：沒利(li)潤的(de)(de)業務不(bu)做，沒現金流的(de)(de)業務不(bu)碰，沒長期(qi)價值(zhi)的(de)(de)業務不(bu)玩(wan)。

真正(zheng)能(neng)穩住陣腳的，恰恰不是(shi)那些一錘(chui)定音的項目，而是(shi)能(neng)細水長流(liu)的生(sheng)意(yi)。

未來的競爭，說到底，就(jiu)是看誰的收入結構(gou)更加健(jian)康、可持續。

這(zhe)才是未來五年，環保企業最大的底(di)氣所在(zai)。

二、重塑價(jia)值(zhi)創造邏輯 從(cong)“治(zhi)理(li)生意”邁向(xiang)“價(jia)值(zhi)閉(bi)環(huan)”

過(guo)去十多年，環保(bao)圈有個流行(xing)詞(ci)，叫(jiao)“跑馬(ma)圈地”。聽起(qi)來(lai)很威風，但也折射(she)出行(xing)業的(de)本質問(wen)題：企業賺的(de)錢不少是靠政(zheng)策紅利、土地指標或資本補貼(tie)，真正的(de)技(ji)術壁壘、價值創造反而成了稀缺貨(huo)。

早年資本(ben)狂熱的(de)時候，大家(jia)都覺得只要規模鋪開了，總能找(zhao)到接盤俠。

但經(jing)歷過這一輪(lun)周期，我們(men)終于明白(bai)，沒點兒真東西的企業，活(huo)不(bu)過退(tui)潮。

所以(yi)最近行業里交流，不少朋友都在(zai)聊(liao)一(yi)個話題：哪些(xie)業務值得長期做，哪些(xie)生意干脆(cui)該砍(kan)掉？

結合青山研究(jiu)院最近(jin)兩(liang)年的(de)(de)調研，看到(dao)一些過去很火的(de)(de)業(ye)務，比如(ru)所謂“高大(da)上(shang)”的(de)(de)資源循環利用、生物質能源開發，實際上(shang)至(zhi)今真(zhen)正落地并(bing)跑通商業(ye)閉環的(de)(de)鳳毛麟角。

很(hen)多企業前幾年砸進去(qu)不少錢，如今發現，閉環(huan)太難(nan)，市場接受(shou)度太低，利潤(run)就(jiu)更(geng)不用提了。

仔細琢磨(mo)一下，這(zhe)類業務的(de)共同(tong)特征(zheng)，就是對未(wei)來假(jia)設(she)過于美(mei)好(hao)，實際上需(xu)要整(zheng)個社會觀念或配套(tao)體系跟上才能實現閉(bi)環(huan)。

而這(zhe)，不是企業能決(jue)定(ding)的(de)。

環保(bao)行業未來五(wu)年要破局，必須從(cong)根本上改變價值創造的邏輯。

第一(yi)，不要(yao)對偽需求動(dong)真情(qing)。

什么叫偽需求？一(yi)是看(kan)(kan)起來指標很(hen)好看(kan)(kan)，但實質(zhi)價值低，比如(ru)只為應付地(di)方考核、政策變化而生的業(ye)務，表面熱鬧，實際(ji)一(yi)地(di)雞毛；二是看(kan)(kan)起來趨(qu)勢很(hen)美(mei)，但卻需要整個社會觀念(nian)或商業(ye)模式發生重(zhong)大轉(zhuan)變才有機(ji)會閉(bi)環的業(ye)務，比如(ru)前幾年(nian)炒作的“垃圾分類全(quan)產業(ye)鏈(lian)”，至(zhi)今仍有很(hen)多環節無法(fa)真正(zheng)盈利。

第二，環(huan)保企業必須抓(zhua)住(zhu)兩個關鍵(jian)詞(ci)：效率閉(bi)環(huan)與商業閉(bi)環(huan)。

效率閉環(huan)說(shuo)的是業務落地后(hou)，能真正帶來成本節(jie)約(yue)或產出(chu)提升，客戶用(yong)過一次(ci)就回(hui)不(bu)去了。比如數字化(hua)污水廠運維系(xi)統，AI智能管控下，每(mei)年節(jie)省(sheng)的人力和藥(yao)劑費用(yong)看得(de)見摸得(de)著，錢省(sheng)出(chu)來就是賺的。

商業閉環則要(yao)(yao)求企(qi)業的(de)(de)(de)產品和服務能清晰(xi)地形成穩定的(de)(de)(de)商業模(mo)式，有(you)持續付費的(de)(de)(de)客戶(hu)，有(you)明確的(de)(de)(de)利(li)潤空間(jian)，并且(qie)不(bu)需要(yao)(yao)依賴政策或補貼輸血。

簡單講，就是(shi)靠(kao)自(zi)己的本事活，而不是(shi)靠(kao)環境養。

青(qing)山研究院今年(nian)一季(ji)度在四(si)川調(diao)研時，有(you)位(wei)企(qi)業創始人直言(yan)：環保行業發展到今天，不(bu)再(zai)缺“新概(gai)念”，缺的(de)(de)是能真正賺(zhuan)錢的(de)(de)技術杠(gang)桿。

比(bi)如污(wu)泥干化(hua)減(jian)量(liang)的商(shang)業模式，看(kan)起來沒那么(me)性感，但(dan)這家(jia)公司把技術做透、做深，成(cheng)(cheng)本降(jiang)到同(tong)行(xing)的七成(cheng)(cheng)，形成(cheng)(cheng)規模效應(ying)，每(mei)單利潤比(bi)同(tong)行(xing)高出一截，自己(ji)就構成(cheng)(cheng)了閉(bi)環(huan)。

環(huan)保(bao)企業到了需要做抉擇的時候：要么(me)讓自(zi)己的技術(shu)、產品、服(fu)務具備很高的競爭壁(bi)壘，要么(me)就干脆放棄。

未來(lai)五年(nian)真(zhen)正(zheng)能穿(chuan)越(yue)周(zhou)期的，肯定不(bu)是(shi)那些(xie)靠喊口號或畫大餅的企業，而是(shi)能真(zhen)正(zheng)掌握閉環價值的公司。

這一點，大家心里都很清楚：環保的生意，本質上還是要回歸生意本身。

三、升級組織的系統作戰能力 從“跟隨機會”到“戰略主導(dao)”

過去二十(shi)年環保行業高速發展的(de)背后，靠(kao)的(de)是(shi)一個(ge)字：“搶(qiang)”。

國家(jia)政策(ce)釋放大(da)量(liang)需求(qiu)，企業拼(pin)的是誰的動作(zuo)快、關系硬，項目機(ji)會(hui)像大(da)水漫灌一(yi)樣(yang)，誰最先占坑(keng)，誰就能賺(zhuan)到錢。

這種以(yi)機會為導向(xiang)的(de)模式，培養了一批靈活敏銳的(de)企業，但也埋(mai)下了隱患：企業過度依賴個人英雄(xiong)主義，缺乏穩定(ding)的(de)組織能力。

現在呢？行業邏輯變(bian)了。

本(ben)次閉門會上，一位(wei)來(lai)自安徽環保上市(shi)公司的(de)(de)總經(jing)理(li)感慨到：“靠(kao)單(dan)(dan)(dan)點突破(po)、靠(kao)老板一張名片(pian)吃(chi)遍天下的(de)(de)時代，已經(jing)漸漸過去了。行業(ye)需求已經(jing)不(bu)是簡單(dan)(dan)(dan)增(zeng)量(liang)市(shi)場，而是進(jin)入了存量(liang)博弈階段(duan)。企(qi)業(ye)靠(kao)單(dan)(dan)(dan)一項目(mu)機會過活(huo)的(de)(de)時代不(bu)再，接下來(lai)比拼的(de)(de)是誰的(de)(de)組織更有系統性(xing)，更能長期作戰。”

簡單講，未來幾年(nian)環保企(qi)業要拼(pin)的，不(bu)再是(shi)有沒(mei)有項目(mu)，而(er)是(shi)你有沒(mei)有體系化解決方案，能不(bu)能在多領(ling)域(yu)、多戰(zhan)線上同(tong)時(shi)展開布(bu)局。

最近業內討論頻(pin)繁的(de)一個話題是(shi)：“做(zuo)地頭蛇(she)還是(shi)跨區域(yu)龍頭？”

這(zhe)其實反(fan)映了企(qi)業(ye)對戰略布局的新思(si)考。

地頭蛇模式看似(si)靈(ling)活(huo)，但問題是你始(shi)終離不開“靠(kao)人(ren)吃(chi)飯(fan)”，換了人(ren)項目就黃了；而跨區域企業的(de)組織能力(li)(li)則完(wan)全(quan)不同，他(ta)們(men)依(yi)靠(kao)標準化(hua)產品體系、精細(xi)化(hua)運營平臺和統(tong)一(yi)的(de)數字化(hua)管理系統(tong)，把自身的(de)作戰能力(li)(li)復制到全(quan)國多個(ge)市場。

這(zhe)幾年一些頭(tou)部企(qi)業布(bu)局非常清晰(xi)，在(zai)調研中我們注意到，北京一環保上市公司在(zai)全國多個區(qu)域同步推進(jin)標準化(hua)水處(chu)理(li)項目，并搭建統一的運(yun)維(wei)體系和AI管理(li)平臺。其擴(kuo)展節奏并不依(yi)賴單點突破，而(er)是(shi)基(ji)于標準化(hua)模塊(kuai)和組織協同能力，形成(cheng)了可(ke)復(fu)制、可(ke)落地的項目復(fu)制機制。

組織能(neng)力強的企(qi)業，能(neng)在(zai)低迷市場中釋放(fang)韌性，甚至逆勢增長，而組織能(neng)力弱的企(qi)業，往往只能(neng)寄希(xi)望于碰運(yun)氣(qi)。

未來的市場(chang)環境，對(dui)企(qi)業的組織提出了更高要求：你(ni)能不(bu)能把業務(wu)模式(shi)從“機(ji)會導(dao)向(xiang)”轉為(wei)“戰(zhan)略導(dao)向(xiang)”？

能(neng)不能(neng)把公司的(de)核心能(neng)力模塊化、標準(zhun)化，變(bian)成可以隨時(shi)復用的(de)組(zu)織資產？

還有一點，我們的(de)企業文化(hua)也要(yao)升級。從“機會主(zhu)義”轉向“系統打法”，不僅是(shi)業務結(jie)構的(de)變化(hua)，也是(shi)企業管理思路的(de)進化(hua)。

現在越來越多的企業意識到(dao)，靠人情關系維持的項目不(bu)長久，靠個人英(ying)雄主義的打法(fa)不(bu)可持續(xu)。

企業必須培養(yang)的(de)是(shi)組(zu)織的(de)整體(ti)作(zuo)戰能(neng)力，要用清晰的(de)戰略方向、穩定的(de)內部協同機制和(he)扎實的(de)運營管(guan)理體(ti)系，讓整個公司像(xiang)一個整體(ti)戰斗，而不(bu)是(shi)單純依賴幾(ji)個能(neng)干的(de)人。

環(huan)保行業(ye)的(de)競爭格局已經出(chu)現重大改變。未來五年，企(qi)業(ye)之間的(de)差距，不是(shi)看(kan)誰搶到(dao)了(le)多少(shao)個機會，而是(shi)看(kan)誰能真正(zheng)把(ba)握戰略主動權，在(zai)正(zheng)確的(de)道路上，把(ba)組織(zhi)打(da)(da)造成為(wei)一(yi)支能打(da)(da)硬仗(zhang)、善打(da)(da)持久仗(zhang)的(de)精(jing)銳部隊。

這場升級，我們誰都逃不(bu)開。

結語：未來五(wu)年(nian) 比的(de)是(shi)“內生成長力”

市(shi)場會變(bian)，政策會變(bian)，客戶的(de)需(xu)求也會變(bian)，唯一不變(bian)的(de)是企(qi)業自身的(de)內在成長(chang)能(neng)力。

下(xia)一個(ge)五(wu)年周期里(li)，決定企業命運(yun)的，不是(shi)它(ta)能(neng)否(fou)(fou)抓住一個(ge)風口，而是(shi)它(ta)是(shi)否(fou)(fou)具(ju)備自(zi)我(wo)進化的能(neng)力。

真正能穿越(yue)周期的，不是靠行(xing)業風口活下(xia)來的，而是靠自(zi)我迭代和造血活下(xia)來的。

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