前  言：

時間對于人和企業都是最寶貴的，而疫情捆綁整個社會已經滿三年了。

持續反復的封控使得時間對企業而言不再是生產資料，而是成為了一大負擔，疫情每延續一天，一些企業的血槽就減少一格。

而整個環保產業正在面對一種始料未及的淘汰機制，很多企業表示：無論如何也想不到，淘汰掉自己的不是競爭對手，而是疫情。

有機構數據顯示，有相當數量的企業已不夠支付3個月工資。在青山研究院的調研中，也時時能聽到“抗不住了”的聲音。顯然，疫情斬斷了一些企業的生命線。

抗疫的三年，對很多人和企業而言是沉重的三年。但不可否認的是，也有不少企業實現了逆勢增長，這些企業做對了什么？為什么有的企業“抗不住”了，而有的企業“還能抗”？

本文無意增加焦慮，只想站在理性、務實的角度就環保產業談談淺見。

01

疫情對環保產業的三層影響

環保企業“抗不住”的深層原因

疫情之下，百業蕭條，環保產業也不例外，只是不同的產業受影響的情況不一樣。隨著時間的推移，疫情逐漸對環保產業形成了三個層次的影響。

第一層次：企業經營困難

其一，環保行業的一個特征是，生產活動需要在特定的場地場景展開，背后涉及大量的人力、物資協調調派。一旦出現封控，就意味著生產的停滯，很多項目懸在半截遲遲不能交付，但時間成本和資金成本一直在消耗著。

其二，環保行業的需求主要來自政府和企業，客戶開發需要在線下高頻地互動經營，做成一單生意少則數月、多則兩三年，在線下尋求商機幾乎是環保企業唯一的開拓市場的路徑，各地疫情的反復讓環保企業唯一的生路險象環生，會展不能開展、客戶無法拜訪，團隊被時時被憋在各處無法行動。

其三，環保行業本身利潤空間微薄，而疫情之下一方面物流、原材料價格在上漲，另一方面低價競爭在加劇，這使得企業的盈利岌岌可危。

其四，疫情帶動的經濟頹勢造成地方政府支付能力下降，進而使得大量政府項目回款出現狀況。近兩年來，回款難的問題在行業中廣泛蔓延開來，從頭部企業到中小企業概莫能外，另一方面，企業又要墊資來推動現有項目，雙重壓力最終都傳導到了企業的現金流上。

總體而言，疫情的延續對環保企業直接意味著——成本增加、業績縮減、回款困難、現金流告急。

第二層次：產業結構分化

在同一個寒冬下，不同企業感受到的寒意是不同的。

從企業規模來看，首當其沖的是應收賬款周轉能力差、速動比率低的中小企業。

央行2019年研究報告指出，中國中小企業平均壽命只有3年左右。不巧的是，2019年以來的這三年是改開以來少有的灰色三年。

從企業性質來看，抵御危機能力較弱的是姥姥不疼、舅舅不愛的民營企業。

一方面是，我國的稅制體系對小微企業而言，處于競爭劣勢。曹德旺曾說：“增值稅的存在讓很多小微企業長期無法發展壯大，也就難以和大企業做生意。這樣一來形成惡性循環，會把很多小微企業扼死在搖籃里。”

另一方面，在信貸條件上，民營企業與國企相比也差了很多，這意味同等規模企業在面對同樣的危機時，民企的抵抗力先天地不及國企。這也是前幾年債務風波中，頭部民企尋求國企紓難解圍的底層邏輯。

從企業的綜合能力來看，首先面對生死存亡就是產品力、市場能力、管理能力等基本素質較弱的企業。

總體而言，疫情的沖擊之下，市場會加速向頭部企業、國有企業、綜合能強的企業集中。

第三層次：環保投入或減緩

疫情起初是醫療衛生問題，但隨著時間的持續，就同時是個經濟問題了。

有業內資深人士認為，未來一段時間，環保產業有極大可能出現投入減緩的情況出現。

疫情的這3年，對地方財政以及國家經濟都造成了一定的沖擊，未來不管是疫情持續還是疫情后的經濟恢復，都需要過程，一段時間的財政緊張是必然要面對的。而環保產業最主要的服務對象是政府，其在環保投入上減緩的端倪已現于前述日益加劇的“回款難”現象。

總體而言，疫情改變了一些環保企業，也在一定程度上改變了環保產業。

02

一個深刻的經驗教訓

憂患意識、儲備意識

疫情發展到今天、發展到今天的狀況，引起了很多人和企業的反思。

一個普遍深刻的經驗教訓是——要有憂患意識、儲備意識。

一直以來，環保產業雖然存在這樣那樣的問題，但總體上是上升、通順的趨勢，因此一些環保企業在發展風格上激進有余而憂患不足，在戰略上多取攻勢而缺守勢，在理念上多短期主義而少長期主義。

這就導致當一種危機來臨的時候，這類企業幾乎沒有招架之力，其中不乏頭部知名企業。

不管是當下的疫情還是之前的債務暴雷，危機出現后企業應對的方法普遍是借助外力、甚至是賣身，因為在此之間憂患意識不足，現金流儲備嚴重不夠。

當然，這與企業經驗不足有關。在這一點上可以參考日本企業，同樣以這次疫情中日本企業情況來看。

日本財務省發表的2021年度法人企業統計報告顯示，企業內部留保（企業內部資金存款）總額高達516萬4750億日元，創下了迄今為止最高紀錄，而日本2021年度GDP總額，大約是536萬億日元。

這就意味著，日本企業手頭擁有的資金總量，相當于日本一個國家的GDP總額。日本企業為何手頭要留存這么多的資金呢？

理由很簡單：憂患意識、儲備意識。

當然日本企業的這種意識也不是天生就有的，而是在經歷了戰爭、地震海嘯、世界金融危機、泡沫經濟崩潰等等沖擊之后，磨煉養成的。

新冠疫情發生近3年，日本也遭受了重創，但是，即使在如此嚴峻的疫情沖擊下，日本社會也創造了一個奇跡，即2021年度全國企業破產總數創下了1965年以來最少的紀錄。

其中原因，除了日本政府的軟性管控政策和對企業的大量現金補助、貸款擔保之外，企業本身的巨額內部留保，起到了關鍵性的壓艙石作用。

疫情三年，給社會、企業和個人都帶來了損失，一些荒誕的行為或許還在繼續，但面對未來我們最應該深刻反思，充分吸取經驗教訓。

不管是企業或是個人，面對危機一方面是依靠外力，一方面是依靠自身，這二者都不可獲取，但前者是我們無法掌控的，而后者要有意識地、牢牢地抓住，把希望寄完全托在別處是十分不切實際的。

老話說，“晴帶雨傘、飽帶干糧”，誠不我欺。

03

標桿企業的做法

逆勢增長的企業做對了什么？

近兩年被討論較多的一個問題就是，疫情下企業該如何應對？今年以來甚至又提出，后疫情時代企業該如何應對？這個“后”字實在可怖。

坦誠地說，一家企業提出這個問題，旁人很難回答得好，不過大可以學習參考一些標桿企業做法。對此青山研究院專門挑選23家企業做了一份調研清單，其中得分最高、最受認同的5項呈現如下：

一、以理性的態度面對

能夠從容得當應對的企業首先在態度上是理性的，既沒有盲目樂觀地預判疫情的結束時間，也沒有過度悲觀地認同所謂的持久戰。

同時要求企業管理層隨時密切關注各地的疫情情況和防疫政策，尤其是有自己項目的地方，盡可能地與當地建立關系。

二、現金流穩定至上

現金流是企業的生命線，這是個企業經營的基本常識，但順境下總是容易被忽視。

調研中能夠發現，標桿類企業不是在疫情期間才重視現金流，而是一直都重視。當然，疫情出現后就成了企業的核心紅線了。

三、聚焦核心優質業務

正常情況下，企業的攤子可以適當地鋪大一些，甚至有企業的業務是多元的，但在疫情的非常狀況之下，企業就有必要聚焦核心優質的業務上，提升企業的效益，較少了在不確定性方向上的投入。

能夠發現，這些標桿企業基本上在疫情第一年的時候就完成了一個動作，即對自身業務和客戶的深度盤點，并據此將企業的資源進行了重點投入。

四、仍然密切關注市場

疫情之下的確是出了很多亂象，由此產生了很多信息，其中難免有不實和夸大，企業士氣很容易變得畏葸不前。

標桿企業基本不受混雜信息的干擾，而仍然能夠密切關注市場動向，畢竟產業沒有完全停擺、市場沒有完全停滯，這個時候多一份注意力就能多一份勝算。

五、得當高效的管理

過往環保行業的順境弱化了對企業管理水平的考驗，但疫情之下這種能力就顯得分外重要。在復雜艱難的環境下，企業的秩序和效能是生存的基礎，沒有管理一切應對之策都很難發揮出效果。

一個重要的發現是，有企業憑借出色的管理能力在疫情期間非但沒有受到影響，反而實現了逆勢增長。

很顯然，這些并非什么錦囊妙計，得出這個結果我們也有些詫異，但仔細想想完全符合邏輯，這些無一不是企業經營的基礎。

機會總是給有準備的企業，而危機總是能讓那些功底扎實的企業脫穎而出。

調研中一位老板的話很適合作為這一部分的總結，“做企業沒有什么捷徑，只有把企業的四梁八柱都做扎實了，企業發展才能穩當，也才能抗住危機”。

04

結 語

不要浪費一場危機，要在其中深刻地反思。

疫情已然是一個客觀的存在，但幸運的是我們還來得及自救。

改變可以改變的，接受自己暫時不可改變的。

任何牢騷、抱怨、譴責或者是鼓勵、安慰的話語是沒用的，唯有務實地行動。

2023是乾坤新定之年，一切都值得期待，相信曙光就在前方！

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