導語：“十四五”漸漸落幕，“十五五”的序幕即將開啟，在歷經了市場大浪淘沙與戰略深度洗禮后，真正決定環保“國家隊”未來格局的較量才剛剛拉開帷幕。

環保行業在“十三五”后半程與“十四五”前半程，迎來了國央企大規模進軍的關鍵時期。

這一階段，環保行業在整體的關注度和投資規模上都出現了較為顯著的提升。

這五六年間，大致可分為三大階段：首先是央企巨頭相繼下場，將行業的客單價從億級提升至數十億級，甚至百億級，形成強大的資本與技術合力；其次央企及地方國企通過混合所有制改革實現對民企的紓困與資源整合；最后在區域政策支持下，地方環保集團迅速崛起，成為新興競爭力量，最終催生出多層次、多元化的行業格局。

究其本質，國央企與地方環保集團皆基于自身的能力稟賦、產業根基與地域優勢，探索環保作為戰略產業的發展路徑。

時間過得很快，你方唱罷我登場的熱鬧紛繁景象仿佛還在眼前，但今天我們已經站在十四五的尾巴上。

未來五年，國央企在中國環保行業將扮演怎樣的角色，又能夠為行業帶來哪些差異化價值？

青山研究院將結合去年以來的調研，通過這篇文章做一次系統的探討，希望能夠給大家帶來有益啟發和參考。

一、業務模式層面：區域+要素+產業  “復雜環境問題”中的結構性機會

環保行業曾長時間停留在“單一要素”治理的模式里。大氣的專注于煙氣凈化，水務的專注于污水處理，固廢的盯緊垃圾處理廠，大家在各自領域都做的相對專業，似乎并無不妥。

但這種看似高效的分工，在環境治理的下半場卻漸漸暴露出明顯的不足：各個業務之間缺少聯動，往往導致治理方案零碎，整體成本居高不下，效果也難以達到預期。

拿著名的“滇池治理”來說，曾經各家企業各自為政，有做水的、做泥的、做植被恢復的，投入不少卻進展緩慢。直到后來，昆明市引入真正懂行的環保企業，提出“山水林田湖草”一體化治理思路后，滇池的生態治理才逐漸步入正軌。正是這種從“單一要素”到“綜合治理”理念的轉變，使整個生態環境治理的成效真正顯現。

再以管網治理為例，過去的城市污水管網治理通常只停留在單一的管道維護和搶修層面。每逢汛期，城市內澇頻繁發生，管網爆管、污水溢流等事件屢見不鮮，環保企業疲于應付，卻很難徹底解決問題。

近年來，國內部分地區開始在管網治理領域采取了更具系統性和綜合性的治理模式，通過引入具有綜合服務能力的環保企業，全面梳理管網現狀，從前端的排水源頭控制，到中端的管道清淤和修復，再到末端的雨污分流和智慧管控，構建起了完整的閉環治理體系。

“十五五”期間，這種跨要素、一體化的綜合治理模式將成為環保行業重要的“結構性的增長點”之一。

更進一步地看，這種趨勢并不僅僅意味著企業在不同業務板塊間做一些簡單的整合，而是要從更高層面建立“區域+要素+產業”的綜合環境服務平臺，突破傳統項目制的局限，將單一項目治理的模式轉型為區域環境整體解決方案。

二、運營管理層面：去風險+結構性調整告別  “低效業務”和“重復建設”的內耗困境

企業做加法容易，做減法卻難得多。尤其對于環保國央企來說，在過去快速擴張的階段，各類項目遍地開花，產業鏈逐漸延伸，但同時也不可避免地出現了業務重疊、資源分散和效率低下等問題。

在青山研究院的調研中，一位東部地區地方國企負責人坦言：這種“增長中的煩惱”，在企業內部悄然累積，如不及時調整，很可能從“麻煩”發展為真正的“危機”。

因此，“十五五”期間，環保國央企有必要在運營管理層面有所突破，清晰而堅決地實施產業鏈整合與結構性調整，敢于向內部低效率業務或重疊業務“開刀”，以此提升組織效率、優化資源配置。這就需要企業在做戰略布局的同時，也掌握“退出”與“轉型”的藝術。

比如，國內一知名央企旗下的裝備板塊曾一度是國內知名的節能環保設備制造企業，但近年來，由于裝備制造行業競爭加劇、毛利率下降明顯，企業盈利能力持續下滑。對此，該央企果斷決定對裝備板塊進行資產重組，整合非核心制造業務，同時聚焦于污水處理設備與技術研發，成功將其重新推回高附加值賽道。

這個案例直觀地體現了央企在產業鏈管理上的靈活性和戰略眼光：當項目的長期盈利能力弱化時，并不一定“死守到底”，而是果斷地做減法，重新布局更有價值的業務領域。

“去風險”和“結構調整”對環保國央企而言，不僅僅是簡單的資產重組，而是對企業資源與能力的深刻審視與戰略優化。這既需要企業在發展道路上不斷加碼新業務，更需要在合適的時候能夠果斷“退出”和“轉型”，確保業務健康成長和組織活力。

三、行業格局層面：區域整合+走出圈+資本化  又大又強才能留下來

環保民企的生存法則講究專精，但國央企的生存法則更依賴于規模與質量的平衡。

“十四五”這五年，業內形成的最大共識便是：中國環保行業告別了過去“跑馬圈地”的粗放時代，進入到深耕細作、精細運營的新周期。

在這一新階段，行業的競爭邏輯發生了明顯轉變：曾經比拼的是規模擴張的速度與投入的激情，而如今則比拼長期的運營能力和精細化管理的水平，真正進入了“拼耐力和算力”的階段。

在青山研究院的調研中，我們看到，隨著產業周期的變化，環保國企、央企開始迎來新一輪的區域整合浪潮。過去，環保企業憑借各自資源背景，以區域為單位形成“割據”格局，各方在自己的地盤內精耕細作，構筑了一批具有地方影響力的區域型企業。

但區域割據帶來的后果是管理模式和運營效率的參差不齊，部分地區出現了資源的低效配置與重復建設問題。因此，通過區域整合，尤其是對同類型企業的重組與合并，以此來提升管理效率，降低運營成本，實現資源的優化配置，這將是“十五五”期間的一個重要趨勢。

在區域整合的基礎上，環保國央企若要邁向更高層次，勢必要“走出圈”，即突破區域界限、資源界限，真正實現市場化競爭。

過去以行政區劃為界的環保項目，往往存在明顯的地域限制，這種天然的“圍墻”限制了企業的發展空間與市場的開放程度。如今，隨著競爭加劇、市場逐漸成熟，如何有效地跨區域布局、開展全國性乃至跨國的業務擴張，將成為企業能否從區域型強者轉型為全國性乃至國際環保巨頭的重要標志。

完成區域整合與跨區域擴張之后，更為關鍵的躍升是資本化運作。環保行業尤其是水務、固廢等領域，普遍存在大量的存量資產，這些資產具有長期穩定的現金流，但其價值在以往粗放式管理模式下并未得到有效釋放。

資本化能夠顯著提升存量資產的估值空間，為企業提供更靈活和多元的融資渠道，幫助企業實現經營模式的進一步轉型升級。特別是對于背靠地方政府的國央企而言，資產資本化將為地方財政緩解債務壓力、擴大投資渠道提供強有力的支撐，形成“產融結合”的新模式。

從區域整合到“走出圈”，再到資本化的躍遷，將成為未來五年環保國央企的重要進化路徑。

因此，未來環保“國家隊”的競爭將更多集中于運營效率和資本市場能力的博弈。這不僅要求企業有更精準的市場判斷和卓越的運營能力，也要求管理者具備更深刻的戰略思考和資本運作的能力，完成這三重進階，打造更有韌性、更具競爭力的發展模式。

結語：“十五五”戰略卡位的關鍵期

當下，環保行業正站在深刻變革的歷史節點，商業模式、產業鏈布局、市場版圖都在發生根本性重塑。

對于環保“國家隊”而言，這不僅僅是規模和體量的競爭，更是一場關乎資源整合能力、戰略智慧與長期主義的賽跑。

“十四五”漸漸落幕，“十五五”的序幕即將開啟，在歷經了市場大浪淘沙與戰略深度洗禮后，真正決定未來格局的較量才剛剛拉開帷幕。

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