寫在前面：

環保企業關心兩個問題，一個是“企業如何活得更好”，一個是“企業如何活得更久”，近兩年來，后者明顯受到更多關注和討論。

環保行業發展至今，企業越來越認識到可持續的重要性。可持續在一定程度上取決于模式，比如環保行業中的工程模式和產品模式，產品模式先天地更具有可持續性。

隨著環保工程建設潮的退去和政策紅利的消失，大部分工程類企業頃刻即面臨退場，而產品型企業所面臨的變革則相對緩和。

業內很多玩家意識到，產品模式是通往環保下半場的關鍵入場券之一，甚至一些平臺型企業也在設法拿到這張券。

青山研究院在調研中了解到，一些環保國企現在的處境并不輕松，盈利的內在要求不斷加重，可持續發展成為核心痛點，資金和資源優勢似乎已經不夠支撐下一階段的差異化競爭，因此需要通過產品或技術等豐富平臺觸點，升級效率，增強競爭力。

而相比較平臺型企業，產品型公司則先天具備模式上的優勢，不必糾結于接下來做什么，做好既有業務就好。

環保工程時代終結，產品時代接踵而來。在此轉折節點，青山研究院于近期組織了一次《中國環保裝備行業發展趨勢》總裁戰略閉門研討會。

閉門會邀請了政府、國央企、民企等機構負責人，涉及水、固、氣、監測等領域的產品型公司以及關注產品的國央企平臺公司，會上企業家們結合自己的成功和踩坑經驗輸出了寶貴的方法論。

一些企業家表示從去年初開始感受到撲面而來的內卷壓力，至今 600 天左右的時間，期間充滿變數、倍感煎熬，與此同時對企業的發展進行了深度的思考。

本文結合閉門會上發言精要和青山研究院對環保產品模式的有關研究寫成，希望給青友們帶來有價值的參考，也歡迎大家就此話題在文末留言區交流。

一、做實“0-1”，在長坡上選品

產品型戰略路徑，關鍵在于“0-1”階段，在此期間要完成核心產品的商業閉環。

因為，產品型企業的基因和基礎很大程度上建立在這一階段，把“0-1”階段做扎實是后續“1-100”階段的前提，可以說企業后期的高度很大程度上植根于此。

如何做好“0-1”，討論和總結下來，有三個關鍵點深受各方認同：

一是選品要能夠穿越周期

產品策略是長坡策略，選擇什么樣的方向很重要，成功的選品要能夠穿越產業發展周期，長久地被市場需要。

其關鍵是深度觀察一個產品在行業中的實用性以及應用其他領域的通用性，這兩個屬性決定了一個產品是否能在長坡上發展。

很多企業命短，是因為一開始的選品就選在了短坡上，做不了多久市場就停滯了，或者由于不具備拓展空間而越走越窄。

而長坡上的選品，雖然也會有市場的起伏，但從長遠來看，只要持續地改進迭代，讓產品有生命力，就會持續產生回報。

二是深耕細分，差異化發展

當前環保行業的產品型公司面臨一個很大的痛點，即同質化競爭。

各方一致認為，同質化的產品策略最終難有出路，結果只能是無休止的內卷、內耗加劇，更無法緩解產能嚴重過剩情況。

環保企業無可避免地要面對同質化，但如果完全淪陷其中就可能被時代所顛覆，這一輪的內卷一定會被新的產品/技術/模式所顛覆。

有時候，“熱門”即意味著“窄門”。人人都在擠的領域往往是短坡，最終很容易陷入同質化。

尤其是對于民營企業而言，在一個細分領域深入研究下去，更有可能長久活下去。

產品策略講求差異化和極致化，而聚焦細分領域更能夠把產品做到極致并形成差異化優勢。

三是裝備思維向產品思維的轉變

在“0-1”階段，要完成核心產品的閉環，其中一個很重要的轉變是裝備思維向產品思維的轉變。

在環保行業的語境下，裝備的邏輯和產品的邏輯是兩個概念。

嚴格來講，定制化的環保裝備不能算產品，不論是生產端的標準化還是使用端的便捷化都不符合產品的定義。

當前，環保行業裝備制造同質化的一部分原因是定制化。環保行業當前的裝備，本質上停留在工藝包階段，定制化特征顯著，這導致很難做規模，此外內卷也嚴重。

因此，未來環保行業的產品策略要力求真正以產品思維來做。

二、做多“1-100”，多場景和多產品線拓展

“0-1”是筑基階段，“1-100”是拓展階段，這個階段企業是要從“聚焦點”升維到“發展線”或者“拓展面”上來。

其中涉及到兩種路徑，一是單品的多場景拓展，這是產品型企業在這一階段的關鍵突破方向，其關鍵是抓住各個拓展領域的風口。

二是多產品線的拓展，在已知用戶上找到很多共同的訴求，然后研發新的產品。

從環保行業的發展歷程來看，很多企業的“0-1”是模仿，因此，“1-100”也是國內環保企業從模仿走向自主的階段。

對此，一些企業家有深刻的體會，大家認為其中關鍵是要做基礎元件和底層原理，要從底層原理和專業結合去做深度研發，甚至要做到未來可能有機會跨行業去做新應用。

因為越往底層做，越掌握技術的主動權，越能提高門檻，與競品形成差異化發展優勢。

此外，在這一階段，跨界創新十分重要。環保行業的產品時代，基于現有技術的工藝包模式很難打開新思路、新局面。

能夠在市場中立得住腳的產品，其背后一定要有技術，而且技術可能并不來自環保領域，這需要一定程度的跨界創新。

比如，新材料、人工智能、生物醫藥等等，這些領域的技術才有可能推動環保產品快速迭代和裂變。

三、做深運維服務，堅持用戶需求導向

產品路徑如何持續穩固地走下去，對于這個問題，企業家們一致地將突破點聚焦到了“深度挖掘用戶需求，為用戶創造價值”。

用戶痛點在不同階段是不同的，比如，讓成本更低、讓運營更加便捷，是當前監管加強趨勢下最為突出的用戶需求點。

隨著工程時代的終結，很多企業把破局點調向“客戶真問題”，因為只有洞察到真問題，才能走通后面的產品、市場、模式等環節，形成新的閉環。

這其中涉及到一個核心理念的轉變，從生意思維到用戶思維、到服務思維。

長期以來，環保行業的服務很不被認同，將其視為成本，但隨著行業變革，這種觀念也須轉變。

進入運營時代，服務是環保企業發展和破局的關鍵點，因為服務的建立可以帶來：

一、挖掘用戶數據，感知市場真問題，環保企業的產品技術迭代全賴于此。

二、保持關系通道，挖掘其他需求，導入其他服務。

三、構建持續付費的合作關系，細水長流，保證現金流穩定性。

四、穩固合作關系，增強企業競爭力，抓住客戶的下一輪采購。

過去環保企業的迷茫很大程度上來自客戶需求的模糊，現在需求端的逐漸清晰將有利于環保企業產品路徑的落地。

再往下走，環保企業都需要找到各自的定位，而用戶需求和產品則構成了企業定位的橫縱坐標。

監管的加強和常態化意味真需求的成立，而真需求的本質是降本增效，分析到這一層就不難搞清楚企業的方向。

四、做強營銷體系，升級團隊能力

談到產品，就不得不說營銷，環保行業是toG和toB市場，加上市場尚未完全成熟，酒香也怕巷子深。

以前的環保企業更多的可能是悶聲放大財，更多關注于資源關系，即便是很多產品型公司也并未真正建立營銷體系。

但是，隨著存量階段的深化，企業有必要設置系統的市場戰略。

對比行業內的一些企業能夠看得出來，有市場營銷思維和相關舉措的企業在業績方面是更加從容的。

市場上的較量，高半格就會帶來完全不一樣的結果，差距的拉開往往就在這半格。

有營銷體系，在應對市場波動時就更有章法，甚至能影響企業整體的認知水平和對待行業下行的態度。

有市場思維和營銷能力的企業能夠在更長的行業周期看待變革趨勢，并堅信在經歷混沌期后實現最終的勝出。

而這一切又依賴人來實現，因此，相匹配的團隊的打造分外重要。

很多企業在對定位和方向明確的情況下，卡在了組織建設、團隊能力上。

從上述分析不難看出，在新的市場邏輯下，要成功落地一個產品策略，第一必須借助團隊，第二須是綜合能力佳、執行力強的團隊。

企業的內生能力強，各部門的效率高，產品才能更好地落地。甚至在必要的時候要分兵作戰，一方面要穩住基本盤，一方面要開辟新戰場。

結語：產品時代，先勝而后求戰

2023年即將進入尾聲，一如所見，這是極具轉折性的一年，這一年在開始前被給予希望，在度過后引人深思，巨變在沖擊每一個領域。

隨著環保「工程時代」終結，「產品時代」接棒而來。值此產業之變，清晰的定位和得當的模式對環保企業發展格外重要，這是挑戰與機遇并存的時候，能在復雜多變的局勢中找準戰略定位是取勝下半場的關鍵。

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