導語：2024年，環保行業發生并購案例超過50起，交易金額總額約400億元人民幣。從數量與金額來看，盡管并未形成全面的并購熱潮，但這些案例依然展現出行業整合的重要趨勢。

從地域分布來看，2024年的并購活動覆蓋了國內多個省份，其中廣東、河南、北京、上海、重慶和浙江等地區表現尤為活躍。此外，東南亞等國際市場也逐漸成為中國環保企業拓展業務的新焦點。

從細分市場來看，污水處理與垃圾焚燒依然占據并購的主流，而資源循環、餐廚垃圾處理、環衛服務等新興領域逐漸成為并購焦點。

今年的并購案例呈現出金額跨度大、地域分布廣和細分領域多元化的特點，充分說明了環保行業正在通過并購尋求高質量發展路徑。

無論是龍頭企業的戰略性擴張，還是中小企業的精準布局，這些交易背后都展現了行業參與者在存量戰場上思考和實踐。

一、存量整合加速  行業龍頭強化市場主導地位

環保行業的這盤棋，正從“跑馬圈地”邁向“精細化運營”。在增量市場趨于飽和的背景下，曾經的擴張邏輯已不再奏效，取而代之的是存量整合的時代。

企業間的競爭從“誰能拿更多項目”轉向“誰能更高效地盤活資源”。在這場以整合為核心的競爭中，頭部企業正在通過并購布局，掌握行業新賽點。

瀚藍環境以119.5億港元收購粵豐環保，無疑是2024年環保行業中最引人注目的并購案例。表面上，這是一場大手筆的資本交易，但深層次來看，它標志著行業從擴張到整合的轉型升級。這一交易讓瀚藍環境鞏固了其在垃圾焚燒領域的龍頭地位，同時釋放了運營協同的潛力——從技術共享到成本優化，優勢正逐步顯現。

而另一代表性案例則是中國資源循環集團。這家10月剛剛成立的央企，通過并購擴張迅速引發行業關注。繼并購華潤環保、歐冶鏈金之后，近期又將國家電投旗下新源勁吾收入麾下，體現了央企在存量整合中的強大資源調配能力和戰略布局視野。

這一系列動作不僅彰顯了中國資源循環集團在固廢資源化領域的擴張雄心，也展現了存量整合時代央企主導格局的逐步形成。

通過這些案例可以看出，存量整合并非單純的資本運作，而是行業從增量擴張到精細化、高效化運營的深刻變革。在存量戰場中，規模效應、協同能力和資源整合效率正成為企業取勝的核心因素。

驅動存量整合背后的三大邏輯

1. 政策引導：從增量擴張到存量優化

十多年來，政策是環保行業發展的主引擎。無論是專項資金支持還是項目審批提速，都為企業帶來了“跑馬圈地”的機會。然而，隨著增量市場逐漸趨于飽和，政策重心已從“建得多”轉向“管得好”。“新國九條”的出臺，明確釋放了整合資源的信號，各地政府也開始推動區域內資源優化配置。

這一政策導向對企業的影響深遠。從青山研究院的調研來看，地方政府傾向于與規模化、專業化的企業合作，通過并購整合實現“做精、做細”的目標。例如，重慶水務通過整合12個污水處理項目資產，避免了同業競爭，同時提升了整體運營效率。

2. 市場競爭：效率與規模的較量

環保行業正處于競爭最為激烈的階段。隨著市場增速放緩，存量市場成為企業博弈的主戰場。垃圾焚燒、污水處理等領域，已不再僅僅比拼項目數量，更要看誰能在規模和效率上勝出。橫向并購成為企業在市場中脫穎而出的重要手段。

以山高環能為例，2024年其通過收購株洲瑞賽爾環保科技、鄭州綠源（擬），強化了在餐廚垃圾處理領域的布局。這一并購不僅讓山高環能快速擴展了市場版圖，還在區域協同中找到成本優化的空間。企業通過橫向整合，突破了單打獨斗的局限，在規模化效應中贏得競爭優勢。

3. 資本助力：撬動資源的杠桿效應

資本市場是存量整合的“加速器”。環保企業的資本化程度不斷提高，上市公司和國企通過資本市場的融資能力，為并購提供了強大支撐。相比于從零開始建設項目，資本驅動的并購顯然更加高效，也更符合行業發展的現實需求。

青山研究院調研發現，許多頭部企業將并購視為快速實現資源整合的抓手。通過資本市場的支持，這些企業不僅擴大了市場份額，還補齊了產業鏈短板。泰達股份對廣東潤電環保的收購，便是一個鮮明的例子。這一交易讓泰達股份在生物質能領域建立了全面的競爭優勢，同時提高了上下游資源的整合效率。

并購后的整合：從資產轉移到價值創造

并購僅僅是起點，真正的挑戰在于整合能力。在環保行業的語境中，并購的核心價值在于資源的有效整合——不僅是物理資源的集中，更是技術、管理和文化的融合。

橫向并購強調規模效應，企業可以通過集中資源、降低成本實現利潤增長；而縱向整合則聚焦于打通產業鏈，從垃圾收集到資源化利用，實現更高附加值。例如，瀚藍環境與粵豐環保的協同，不僅體現在運營效率的提升上，還在技術共享和市場布局中展現出深遠影響。

當然，我們也應該看到，整合過程并非一帆風順。不同企業的文化差異、資產質量問題，甚至可能隱藏的債務風險，都可能成為“暗雷”。例如，一些民企與國企的并購在整合初期因管理模式差異而產生摩擦，甚至影響并購后的運營效率。

因此，這不是一場關于速度的比賽，而是一場關于智慧的較量。

二、跨境并購崛起  中國環保的國際化布局加速

環保行業的版圖正在悄然延展，從國內走向國際。曾經，中國環保企業主要聚焦于國內市場，以爭奪垃圾焚燒、污水處理等項目為核心目標。

然而，隨著國內市場的競爭愈發激烈，增量空間逐漸縮小，企業開始將目光投向國際市場。這種轉變，既是國內存量市場壓力的產物，也是全球環境治理需求快速增長的必然結果。

康恒國際對泰國超級地球能源1號有限公司（SEE1）的并購無疑是這一趨勢的典范。這次交易不僅為康恒國際帶來了日處理垃圾1000噸的核心項目，還讓其在泰國環保領域搶占了重要位置。從垃圾處理到綠色能源發電，這筆交易展現了中國環保企業在國際市場上的戰略眼光。

更進一步來講，這并非一次簡單的市場擴張，而是中國環保企業在全球化過程中主動出擊的體現。通過SEE1項目，康恒國際不僅將中國先進的垃圾焚燒技術帶到東南亞，還以此為橋頭堡，探索更多合作機會。這一案例背后，凸顯了中國企業以技術和資本為支撐，在全球市場中尋找新增長極的戰略邏輯。

跨境并購的驅動力：內外因交織的戰略選擇

跨境并購的興起，源自國內外市場的雙重驅動。

一方面，國內市場的天花板愈加明顯。垃圾焚燒、污水處理等領域的項目增速放緩，企業不得不尋找新的增長空間。而海外市場，尤其是東南亞、中東、拉美等新興經濟體，對環保技術和服務的需求卻在快速增長。例如，泰國等東南亞國家正面臨垃圾處理能力不足的問題，為外資環保企業提供了巨大的機會窗口。

另一方面，中國環保企業經過多年的積累，部分細分領域技術水平已經達到國際領先水平。在垃圾焚燒、污水處理、新能源利用等領域，中國企業不僅能提供高效解決方案，還能以更低的成本實現規模化應用。此外，資本市場的助力也為跨境并購提供了強大支持。國企背景的大型環保企業，借助融資渠道，具備了向國際市場擴張的充足底氣。

機遇與挑戰：跨境并購背后的深層次考驗

然而，跨境并購并非一條坦途。文化差異、政策壁壘以及市場的不確定性，都是企業必須直面的挑戰。

跨境并購的下一步將更加聚焦于技術輸出與模式創新。中國環保企業不僅要帶著領先的技術“走出去”，還需要探索更適合本地市場的高效運營模式。這種結合技術與模式的能力，將決定企業在國際市場中的成敗。

以東南亞市場為例，那些能夠提供經濟高效的垃圾處理和資源化利用方案的企業，將在競爭中占據先機。同時，環保行業的國際化進程也要求企業具備更高的適應能力與抗風險能力。在未來，跨境并購不僅是市場擴張的手段，更是塑造全球化商業生態的重要工具。

中國環保行業的國際化大幕才剛剛拉開。那些能夠在復雜的全球環境中找到平衡點的企業，不僅將成為區域市場的領導者，更有可能成為定義全球行業規則的核心玩家。對于中國環保企業而言，這不僅是一次擴張，更是一場以創新和智慧書寫的新篇章。

三、從“橫向擴張”到“縱向延展”  上下游產業鏈整合成為常態

在存量競爭日益激烈的環保行業，企業的成長邏輯正從“橫向擴張”轉向“縱向延伸”。如果說橫向整合是企業擴大市場份額的利器，那么上下游產業鏈整合則是更深層次的戰略探索——通過覆蓋全產業鏈，從“點式服務”轉型為“一體化解決方案”。

在政策驅動、市場升級和競爭加劇的多重背景下，縱向整合正在成為環保企業提升競爭力的重要手段。

2024年，軍信股份收購仁和環境的案例，是縱向整合趨勢的典型。這一收購幫助軍信股份延伸了固廢處理產業鏈，將垃圾中轉、綜合處理等環節納入其業務版圖，形成高效運轉的閉環系統。通過整合上游的收集環節與下游的處理能力，軍信股份不僅提升了整體協同效應，還增強了企業對市場波動的抗風險能力。

這一動作的意義在于，它不僅是個案，更是行業整體發展的縮影。青山研究院調研發現，越來越多的企業正在采取這一模式，通過打通上下游環節，構建完整的產業鏈閉環，以更高效、更低成本的方式應對市場與政策的挑戰。

這種整合趨勢的背后，實際上與環保行業的基本屬性息息相關。作為一個服務型產業，環保行業的運營效率和成本控制直接取決于各環節的協同程度。

然而，現實中許多企業的業務鏈條往往是割裂的。上游環節的收集和運輸可能由不同的外部承包商完成，而下游的處理和資源化則依賴其他企業或地方政府的支持。

這種“分段式”運營模式雖然在早期市場擴張階段行之有效，但隨著競爭加劇和利潤空間的壓縮，其弊端逐漸顯現。

在這種情況下，上下游整合成為了企業提升效率、降低成本的重要手段。通過將垃圾收集、中轉和處理業務整合到一個體系內，企業可以顯著降低資源浪費和溝通成本，同時在服務交付上也能更好地滿足客戶需求。

以固廢處理領域為例，從前端的垃圾收集到中間的運輸，再到終端的焚燒發電或資源化利用，這一系列環節本質上是一個完整的閉環。而那些能夠在整個鏈條中實現整合的企業，無疑將在未來的競爭中占據更多優勢。

除此之外，上下游整合還為企業帶來了更強的抗風險能力。環保行業受政策影響極大，單一業務模式往往意味著較高的市場風險。

比如，過去很多企業只專注于垃圾焚燒或污水處理這樣的“處理端”業務，一旦政策變化或項目收益不及預期，整個企業的運營就會受到沖擊。而通過整合上下游，企業不僅能夠分散風險，還能通過業務的聯動效應，提升整體的盈利水平和資源利用效率。

當然，上下游整合的核心價值還在于推動業務模式從“單點服務”向“全流程解決方案”轉型。比如，泰達股份通過收購廣東潤電環保，構建了生物質熱電聯產的一體化模式。

這種模式的優勢不僅在于擴大了業務覆蓋范圍，更在于形成了從原料收集到發電輸出的全鏈條能力。這種能力的提升，讓企業能夠為客戶提供更高附加值的服務，同時也強化了其在市場中的競爭壁壘。

然而，縱向整合也并非毫無挑戰，最大的難點在于業務整合的復雜性。

上下游環節之間的技術標準、管理流程乃至市場需求可能存在顯著差異，這給整合后的運營管理帶來了不小的壓力。例如，如何讓上游的垃圾收集效率與下游的處理能力無縫對接，如何在資源化利用環節平衡成本與收益，這些問題如果處理不好，很可能導致整合效果大打折扣。

此外，上下游整合還對企業的資金和資源提出了更高要求。相比橫向并購，縱向整合往往需要更大的投資規模和更長的回報周期。對于資金實力較弱或技術儲備不足的企業來說，貿然進行上下游整合，可能會陷入“資金鏈斷裂”或“技術瓶頸”的困境。因此，縱向整合的前提是企業自身具備足夠的資源調配能力和長期戰略規劃。

從長遠來看，上下游整合的趨勢將持續深化，并成為環保行業的一種主流模式。縱向整合的意義，不僅在于提升效率和降低成本，更在于通過全產業鏈的協同創造全新的商業價值。

四、并購標的多元化  專精類小型企業成為關注焦點

以往企業的并購目標大多集中于行業內的大型公司或者區域性龍頭，追求的是“一步登天”的市場擴張和資源整合。

然而，隨著市場競爭的加劇和行業需求的分化，那些體量較小但聚焦于細分領域的小型企業，反而成為了頭部企業并購的“新寵”。這種趨勢背后，是環保行業從“規模制勝”向“靈活應變”轉型的深層邏輯。

回顧近兩年的并購案例，不難發現這一變化的端倪。山高環能對株洲瑞賽爾環保科技的收購便是一個典型。這筆看似低調的交易，實際上瞄準的是一個備受關注的細分領域——餐廚垃圾處理。

相比傳統的垃圾焚燒或污水處理，餐廚垃圾處理對技術要求更高，市場空間相對分散。通過并購這類區域性的小型企業，山高環能不僅強化了自身在這一領域的技術和資源積累，還迅速提升了其在市場中的影響力和話語權。

從行業整體來看，小型企業之所以成為并購的新焦點，首先與環保市場的特性密切相關。環保行業服務鏈條長、需求多樣化且區域特性顯著，很多業務需求并非由一家大型企業單獨完成，而是依賴于一系列分工明確的生態體系。

在這種模式下，小型企業往往專注于某些細分領域，憑借獨特的技術或市場資源站穩腳跟。這些“小而美”的企業，雖然無法獨立完成全產業鏈服務，但通過與頭部企業的協同，能夠為后者提供關鍵的補充。

與此同時，小型企業更具靈活性和創新能力。相比于大型企業“小心翼翼”的研發步伐，小型企業在探索新技術、新模式時顯得更加大膽和高效。

對于頭部企業來說，與其自己耗費時間和資源進行技術研發，不如通過并購快速獲得這些“小而美”企業的技術儲備和市場洞察。北控城市資源收購香港丞美服務就是這樣的案例，通過這一并購，北控不僅優化了其在香港市場的布局，還引入了丞美在環衛服務領域的創新模式，為其區域擴張注入了更多活力。

標的多元化的另一個動因是企業對區域協同效應的追求。環保行業的區域性特征決定了，不同地區的政策、市場需求和資源稟賦存在顯著差異。

這意味著，頭部企業在擴展業務版圖時，必須考慮區域適配性，而小型企業通常深耕本地市場，對區域資源和客戶需求有更強的敏感性。通過并購這些企業，頭部企業可以快速打開區域市場，避免因跨區域運營帶來的管理成本上升和適應性不足。例如，寧夏水務通過收購賀蘭興源供水服務公司，不僅增強了自身在農村供水領域的能力，還迅速融入了區域性的水務網絡。

盡管并購標的趨于多元化，但小型企業并購也存在不小的風險。

首先是整合難度。小型企業的組織結構和管理方式通常較為靈活，這既是其優勢，也是其與大型企業整合時的潛在挑戰。如何在不削弱小型企業靈活性的同時，將其融入大型企業的管理體系，是并購成功的關鍵。

其次，小型企業的資產質量往往參差不齊，一些企業雖在某一領域具備優勢，但在財務穩健性或可持續發展能力上可能存在短板，這需要并購方在盡職調查階段進行充分評估。

當然，標的多元化并不意味著企業可以“見好就買”。真正有價值的并購，必須以明確的戰略目標為導向，結合企業自身的資源優勢和未來的發展規劃，找到那些與核心業務互補、能夠激發協同效應的目標企業。盲目并購不僅可能導致資源浪費，還可能因整合不力對企業運營帶來負面影響。

未來，環保行業的并購策略將繼續向精細化、精準化方向發展。小型企業在特定細分領域的技術優勢、區域市場中的資源積累以及對新興市場需求的靈活響應，將使其成為頭部企業戰略布局中不可或缺的一環。

尤其是在垃圾分類、資源循環、智慧化管理等新興領域，小型企業的潛力將進一步被挖掘，而那些善于識別并購價值、實現高效整合的企業，也將在行業競爭中贏得更多先機。

從更廣闊的視角看，并購標的的多元化反映了環保行業從“重規模”向“重價值”轉型的整體趨勢。這不僅僅是一種并購策略的調整，更是行業發展模式的一次升級。

未來的競爭，不再只是規模的比拼，而是創新與資源整合能力的較量。在這一轉變中，誰能通過精準并購獲得關鍵資源，誰就能在這場博弈中走得更遠、更穩。

五、區域協同整合加速  跨區域并購重新定義市場格局

環保行業的發展從來離不開地域的特性。從垃圾焚燒的選址到污水處理的區域需求，再到土壤修復的本地化實施，幾乎每一個細分領域都帶有濃厚的區域色彩。

然而，正是這種地域性特征，讓環保行業的市場格局在長期發展中呈現出“碎片化”特征——企業扎根本地市場，服務地方需求，但鮮有能力跨越區域壁壘。

如今，這一局面正在改變。跨區域協同整合成為環保行業的新趨勢，而跨區域并購，則是頭部企業重新定義市場版圖的關鍵棋子。

這種趨勢的驅動力來源于兩個方向。一方面，地方市場的飽和和競爭的加劇，迫使企業尋求更廣闊的市場空間。對于許多區域性龍頭來說，原有的市場版圖已經難以提供足夠的增長動力。

通過并購進入新的區域，不僅能夠拓展業務范圍，還能分散市場風險。另一方面，環保行業的政策導向也在鼓勵跨區域整合。地方政府更傾向于與那些能夠提供跨區域服務、整合多地資源的綜合型企業合作，以優化公共服務效率和資源配置。這種政策傾向為跨區域協同提供了明確的方向。

2024年，一個典型的案例是寧夏水務對賀蘭興源供水服務公司的并購。表面上看，這是一筆以農村供水為核心的區域性收購，但實際上，這次并購幫助寧夏水務進一步深化了區域供水一體化的戰略布局。

通過收購賀蘭興源，寧夏水務不僅將其業務覆蓋范圍從城市延伸至農村，還有效整合了區域內分散的供水資源，從而提高了整體的服務效率和運營收益。這種跨區域整合的背后，是企業對地方市場需求的深刻洞察，以及對區域協同效應的高度重視。

跨區域整合的意義不僅在于業務的擴張，更在于資源的優化配置。環保行業的很多資源（例如垃圾焚燒的處理能力、污水處理的排放指標）并不是單一區域可以獨立消化的，而跨區域整合可以通過資源的流動性和互補性，顯著提高資源的利用效率。

例如，在垃圾焚燒領域，某些企業通過并購，整合了多個區域內的焚燒能力，從而實現了峰值期的協同處理和閑置期的資源共享，降低了單一項目的運行成本，同時提升了企業整體的收益水平。

除了資源協同，跨區域整合還能夠帶來管理上的協同效應。地方性的環保企業在管理體系上往往存在“區域化”問題，即運營模式和流程對某一地區的市場特性依賴較大，這在擴展業務時會形成一定的壁壘。通過并購，頭部企業可以將自身成熟的管理體系和標準化流程引入被并購企業，從而提升整體的運營效率和服務質量。

從戰略層面來看，跨區域并購的意義不僅僅是企業規模的增長，更是行業格局的重塑。那些能夠通過并購實現區域協同，打破市場邊界的企業，將成為未來行業發展的主導力量。

而對于整個環保行業來說，這種趨勢意味著更多資源的流動和整合，更多服務效率的提升，以及更多創新模式的誕生。行業的集中度和競爭力將因此進一步提升，而那些積極參與這一趨勢的企業，也將在行業的下一輪洗牌中占據有利位置。

結語：并購的本質是對未來的押注

并購從來不是簡單的資本運作，更是對企業戰略方向和未來市場格局的精準押注。

正如里德·霍夫曼與克里斯·葉在《重新定義公司》中所說：“偉大的公司是一個生態系統，它能夠吸引資源、人才和客戶，在動態變化中不斷重塑自身。”

環保行業的并購浪潮，正是這一思想的生動體現——企業不只是為擴大規模，更是在構建一個能夠持續創新、適應未來的生態系統。

在商業的運作規律中，資源和能力的重組決定了企業的生命力。那些通過并購實現高效整合、技術突破和市場協同的企業，將不僅僅是行業的參與者，更是規則的重新書寫者。

市場不是資源的堆積，而是智慧的競技場。每一次并購，都是企業與未來的一次對話，是對市場規律深刻洞察后的果敢行動。

而對于環保企業經營者來說，真正值得思考的并不是“如何贏得現在”，而是“如何塑造未來”。

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